Så stärker du tillgången på kompetens i verksamheten...numera

Gamla nycklar öppnar inte nya dörrar. Det gäller bland annat hur ni behåller och attraherar de medarbetare ni helst vill ha,... särskilt efter covid som på många sätt har ändrat synen på arbete och arbetsvillkor, kanske främst bland kunskapsarbetare. Det lär de företag erfara som nu försöker påtvinga medarbetarna ökad kontorsnärvaro.

Under covid ställdes många gamla "sanningar" på huvudet och vi, särskilt medarbetarna verkar det som, fick eller påtvingades många insikter som påverkat synen på och attityden till arbete:

• De oumbärligaste medarbetarna, i frontlinjen, är ofta de med lägst status.
• Många roller och uppgifter fungerar alldeles utmärkt att utföra var som helst.
• Visst fungerar det att mötas och samarbeta digitalt, men vi kan inte göra "som vi alltid har gjort". (Inte utan ställtid mellan möten heller.)
• Att jobba hemifrån ger möjlighet till bättre balans i livet, lägre stress, lägre kostnader och större möjlighet att arbeta fokuserat (om du inte är för trångbodd)
• Men det är inte lika för alla. Vad som fungerar att göra var beror på roll, uppgift men också på person. Det bästa resultatet nås när medarbetarna själva avgör vad som fungerar bäst för dem och uppgiften.
• Gamla tiders kontor (före covid, alltså) ger sällan förutsättningar för att alla ska kunna arbeta på det sätt som är bäst för dem. Särskilt de öppna landskapen dödar produktivitet och kreativitet.
• Att lyckas i sitt arbete avgörs inte bara av att lyckas väl med vad som står i arbetsbeskrivningen. Att bygga relationer med kollegor, veta vem man ska fråga om vad, vem som fungerar hur och hur bra vi är på att samarbeta, är avgörande för hur vi lyckas. Ingen är en ö. "Det sociala murbruket håller samman rollbeskrivningarnas tegelstenar".

Brasklapp: Texten gäller så klart inte för alla organisationer, men för alltför många.

Medarbetarna förundras över hur lite ledningen verkar ha lärt sig från de senaste åren

Med erfarenheterna från covidperioden i bagaget har kunskapsarbetarna insett hur bra det fungerar och hur mycket bättre de trivs med större flexibilitet. Inte för att de därför nödvändigtvis vill arbeta hemifrån till 100%, men när det passar uppgiften. Till exempel när de behöver arbeta fokuserat utan störande ljud från kollegorna runt om eller pratsamme Patrik som plötsligt står vid skrivbordet och vill berätta om sin helg.

Även de medarbetare som gärna arbetar mestadels på kontoret sätter ett högt värde på flexibiliteten och autonomin att själv kunna avgöra vilket arbete de gör var, och att ha ett mer lättlagt livspussel. Även de reagerar negativt när arbetsgivare börjar införa striktare regler för större kontorsnärvaro. De upplever det som att friheten tas ifrån dem för att arbetsgivaren inte litar på dem. Katastrof för engagemanget.

Det verkar inte vara att tvingas till kontoret som upplevs som värst, utan inskränkandet av självbestämmandet och känslan av att arbetsgivaren inte litar på dig.

Alltså, att tvinga alla tillbaka till kontoret sänker engagemanget hos många fler än bara dem som arbetar hemma mest.

Vad som uppenbarligen förundrar medarbetarna är att sådana initiativ oftast motiveras med rappakalja som får medarbetarna att undra om ledningen verkligen arbetar i samma organisation som dem och på vilka grunder ledningen egentligen fattar beslut.

Vanligt förekommande argument, och medarbetarnas reaktioner, är:

• Produktivitet – Min produktivitet är inte ett dugg mindre när jag jobbar hemma, snarare större. På vad grundar de det argumentet egentligen? Dessutom är det inte bara som jag tycker. Jag har sett forskningsrapporter som visar att det är så generellt.
• Det går inte att bygga kultur på distans – Vad vet de om det? De syns ju ändå inte ute bland oss andra på kontoret! Kultur byggs med kommunikation och medmänsklighet, inte genom att sitta i tysthet vid var sitt skrivbord i det öppna landskapet. Och den där kaffemaskinen som ska "generera kreativa samtal"... alla tar ju ändå med sig koppen och sätter sig vid skrivbordet, i tyst ensamhet
• Det går inte att vara kreativ på distans – Vad vet de om det? (igen). De är ju inte med i våra onlinedialoger eller på våra digitala whiteboards där vi utbyter idéer och skapar magi. Kreativitet bygger på psykologisk trygghet, att våga komma med idéer och att våga testa utan att vara säker på att allt kommer att funka. Börja där istället.
• Vissa verkar inte kunna hantera friheten – Nu börjar vi förstå var skon klämmer! Ni litar inte på oss och tycker ni kan kontrollera oss bättre om vi är på kontoret. Vad är egentligen viktigast: att jag når mina mål eller hur många timmar det tar? Eller hur upptagen jag låtsas vara? Om det nu verkligen är så att vissa inte kan hantera friheten, ta tag i de problemen istället för att ägna er åt kollektiv bestraffning! Jag kan lösa jobbproblem även när jag rastar coronahunden eller hänger tvätt. Däremot inte när jag sitter på kontoret och slösurfar på Instagram.

Sammanfattningsvis är det sällan man ser initiativ för ökad kontorsnärvaro backas upp av analys, fakta eller vetenskap. Det vanliga är att ledningen tror, tycker eller bara drar till med gammaldags patentlösningar. Eller helt enkelt påstår något utan att visa någon som helst grund för sina påståenden. Effekten blir en kontraproduktiv kombination av sänkt engagemang och urholkad tilltro till ledningen.

Ibland får man intrycket av att matroserna jobbar på ett modernt handelsfartyg medan bryggan fortfarande seglar en tremastad skonare.

I ett nytt landskap krävs en ny karta

Det är klart att det inte fungerar att styra ett motordrivet handelsfartyg på samma sätt som en gammal skonare. Medarbetarna har lärt nytt de senaste åren och det ställer krav på ledningen att lära om, den med.

Behandla vuxna som vuxna

Det finns ett berömt citat av Steve Jobs som passar i sammanhanget:

“It doesn't make sense to hire smart people and then tell them what to to. We hire smart people so they can tell us what to do.” - Steve Jobs

Vad är det för mening att lägga ner stora pengar på att rekrytera välutbildade och erfarna medarbetare med driv och goda egenskaper bara för att sedan omyndigförklara dem och begränsa deras möjligheter att få utlopp för all den där kompetensen och de goda egenskaperna?

Det gamla paradigmet med ledaren som auktoritet på allting fungerar inte i dagens extremt komplexa och snabbföränderliga värld. Organisationer behöver en stor variation av kompetenser, experter och känselspröt för att inte bli akterseglade – och en ledning som samordnar deras ansträngningar och ger dem förutsättningar att utöva och utveckla sin expertis och sina kompetenser.

Den ledare som försöker detaljstyra allt och alltid "vet bäst" är dömd att misslyckas i det långa loppet (även om makten kanske berusar i det korta perspektivet). Risken för utbrändhet är också stor liksom för att själv fastna i sin utveckling eftersom all tid läggs på att detaljstyra andra istället för att växa själv.

Visioner och värderingar är viktigare än någonsin

Särskilt bland de yngre på arbetsmarknaden, de som utgör den växande delen av talangpoolen alltså, är värderingar och visioner viktigare än de varit traditionellt, även om det är viktigt också för många av oss äldre.

Tydliga värderingar och visioner, tydligt och konsekvent kommunicerade och, kanske viktigast, att man verkligen agerar efter dem. Att de verkligen genomsyrar verksamheten och inte bara är fina ord på en tavla i receptionen.

Om ni säger att ni arbetar för hållbarhet är det ingen bra idé att flyga alla till stor konferens på Kanarieöarna till exempel. Om ni säger att medarbetarna är er värdefullaste resurs blir det bara att ta tag i den där säljaren som kanske har enastående säljresultat men mobbar och trakasserar kollegor.

Det talas mycket om employer branding, ofta tyvärr som om det var en fristående uppgift för kommunikationsavdelningen. Grunden för employer branding är att ha medarbetare som trivs att arbeta för er. Utan det blir det bara fernissa på ruttet virke.

Var hittar du talangerna?

De där talangerna som ni helst vill ha, liksom era branschkollegor, dem hittar ni inte i fyndhörnan. De vet sitt värde, sina villkor och vilka värderingar de vill arbeta för. Vill ni attrahera dem är det snarare de som intervjuar er än tvärtom.

När min dotter var färdig med sin utbildning frågade jag henne om hon inte skulle söka jobb hos ett välkänt företag under uppbyggnad i Skellefteå som har en inriktning som passade hennes utbildning. "Nej du, deras rykte som arbetsgivare lockar inte" blev svaret. Det är jag glad för idag.

Rekrytera talanger, förresten. De kanske redan finns i er organisation, dolda bakom en detaljstyrande chef som sänker deras engagemang och självförtroende. Eller i en roll som inte passar dem. Det kostar ju betydligt mindre att odla talanger internt än att rekrytera dem externt, dessutom har ni bättre känsla för hur de är än ni någonsin kan får genom intervjuer och tester. De kanske behöver få fylla lungorna med lite friskare, syrerik och inspirationsrik luft?

Antagligen söker ni "Teori Y-personer". Behandla dem som sådana.

Med mindre att ni driver verksamheten som en galär med slavar vid årorna vill ni antagligen ha Teori Y-medarbetare. Alltså personer som är aktiva, ansvarstagande och initiativrika av naturen. Personer som är självgående, självstyrande, har självkontroll och som strävar mot mål som engagerar dem. Som självständigt tar tag i och löser problem som kan uppstå på vägen. Eller hur?

Inte Teori X-personer som är ovilliga att arbeta, anstränga sig, ta ansvar eller initiativ. Personer som behöver tvingas, kontrolleras, styras och hotas för att något ska bli gjort. (Någon sådan jobbannons kan jag inte påminna mig någonsin ha sett. Har du?)

Saken är att om du hittar och anställer de där Teori Y-personerna men behandlar dem som Teori X blir det precis det du får, Teori X-personer. Åtminstone tills de hittat nytt jobb hos någon annan.

Tillbaka till att behandla vuxna som vuxna, alltså, men nu med bakgrund i ledarskapsteori.

Det enda vettiga sättet att leda de där eftertraktade Teori Y-personerna är genom att visa dem tillit och ge dem autonomi att göra sitt arbete på det sätt som de vet fungerar bäst (så länge det inte går ut över kollegorna, förstås). Att som ledare peka ut riktning och motivera dem, och sedan lita på att de gör sitt bästa. Naturligtvis med återkoppling och uppföljning av att de gör framsteg åt rätt håll, men inte i form av övervakning.

Som en del av det där "på det sätt som de vet fungerar bäst" ingår "på den plats de vet fungerar bäst". Att låta dem bestämma var de bäst gör sitt arbete är en integrerad del av autonomin.

Läs mer om Teori X och Y här på Wikipedia. Där rubriceras de som motivationsteorier. Jag skulle snarare beskriva dem som ledarskapsfilosofier, hur man leder andra baserat på hur man tror att människor fungerar.

Mer motivationsteori - kort om självbestämmandeteorin

Självbestämmandeteorin (Self-Determination Theory, SDT) är vår mest väldokumenterade teori om människans motivation. Enligt den bygger vår motivation på tre grundläggande mänskliga behov. Behov som kan spåras tillbaka ända till tiden på savannen i små grupper, klaner.

De tre behoven vi behöver få tillfredsställda är:

• Uppleva samhörighet – Vi får vara med i klanen och är klara över vår roll i gruppen
• Känna oss kompetenta – Vi klarar vår roll och känner att de andra också tycker det
• Uppleva autonomi – Klanen litar på oss att självständigt hantera vår roll

Mina formuleringar betonar att vi är sociala varelser. Det räcker inte att vi ÄR samhöriga, kompetenta och autonoma. Vi måste känna det också och kunna spegla oss i att de andra bekräftar vår känsla.

Alltså förutsätter teorin samspel och fungerande kommunikation.

De första två brukar fungera hyfsat i de flesta verksamheter. Problemet brukar vara den tredje, autonomin. Så var det redan före covid. Under det påtvingade hemarbetet under pandemin fick vissa först en chock av den enorma autonomin det innebar, men de flesta lärde sig att hantera den och, inte minst, att uppskatta den.

Många fick ett nytt normalläge, med nyvunnen och uppskattad autonomi.

Att sedan uppleva att den begränsas, bland annat genom kontorsmandat, uppfattas inte bara som en stor förlust av autonomi men gör också att vi, åtminstone undermedvetet, känner att både vår kompetens och kanske till och med samhörighet blir ifrågasatta. Katastrof för motivationen.

Inget av detta är nytt. Teorierna har decennier på nacken. Däremot har hemarbetet under pandemin aktualiserat dem och vant många vid en högre grad av autonomi. Samtidigt har de lärt sig att arbetsresultaten snarare påverkats positivt än negativt och att både livspussel och livsbalansen definitivt påverkats positivt.

Vi har helt enkelt fått en ny måttstock för hur arbete kan vara och fungera.

Kontorstvång och detaljstyrning passar inte in i den bilden.